系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，客戶端和服務(wù)端程序必須支持多種操作系統(tǒng)(至少包括Windows系列和Linux系列)，支持主流的數(shù)據(jù)庫(ORACLE、SQL-SERVER 等)，基于J2EE 標準。在OA系統(tǒng)的配置方面，應(yīng)能根據(jù)實際的需要組合出任意的業(yè)務(wù)處理流程，用這些可自定義的流程來解決所有的審批和辦公業(yè)務(wù)。在系統(tǒng)程序架構(gòu)方面，應(yīng)能夠根據(jù)實際的需要很方便地為單位定制其自身的協(xié)同辦公系統(tǒng)，要求既能確保其數(shù)據(jù)獨立性，又不需要在每增加一個分支機構(gòu)的時候都要單獨再部署一套系統(tǒng)。提供門戶定制功能，支持二級門戶設(shè)定。根據(jù)使用者的角色(身份和權(quán)限)的不同系統(tǒng)呈現(xiàn)不同的菜單或功能。系統(tǒng)操作應(yīng)該采用簡單、直觀的圖形化界面，支持多種語言，最大程度地方便非計算機專業(yè)人員的使用，并提供統(tǒng)一的圖形化的維護界面，維護人員通過簡單的鼠標操作即可完成對整個系統(tǒng)的配置和管理。要求OA系統(tǒng)采用三層結(jié)構(gòu)：要求采用開放架構(gòu)及標準的“表現(xiàn)層一邏輯層一數(shù)據(jù)層”三層次結(jié)構(gòu)。支持移動接口，即電腦有消息發(fā)送給手機，回復(fù)字符可有返回值。

　　能提取其他程序的報表，或以其他的方式展現(xiàn)出來。

　　易于二次開發(fā)擴展：系統(tǒng)提供二次開發(fā)的接口，可以方便用戶將辦公系統(tǒng)或其他需求擴展到該系統(tǒng)平臺上。

　　要求提供詳細開發(fā)指導(dǎo)文檔，并可為客戶提供二次開發(fā)服務(wù)。關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的集成能力：支持對關(guān)系型數(shù)據(jù)庫的集成，可以與其他系統(tǒng)互換信息，可以提供決策數(shù)據(jù)參考，保證系統(tǒng)的外拓或兼容。

　　跨多平臺：支持當前業(yè)界絕大多數(shù)操作系統(tǒng)平臺如：

　　Windows (Windowsxp,7，8)、Unix、Linux 等。

　　多級安全機制：系統(tǒng)可以采用多級安全機制如服務(wù)器安全、數(shù)據(jù)庫安全，每級安全要有嚴格的權(quán)限控制保障，必要時，提供CA認證方式。

　　底層平臺應(yīng)該包含工作流平臺、門戶平臺、信息發(fā)布平臺、數(shù)據(jù)集成平臺等，這些平臺將作為日后信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，應(yīng)保證其可擴展性、安全性、性能穩(wěn)定性。

　　核心平臺軟件包括工作流、門戶、報表工具、信息發(fā)布等。

　　工作流平臺必須提供圖形化設(shè)計流程的功能，要求做到所見即所得，同時為了滿足日后信息化建設(shè)的發(fā)展，必須提供標準接口可以無縫內(nèi)嵌相應(yīng)的程序頁面從而達到最少編碼化和最大靈活性的要求。

　　要求支持LDAP，以方便日后對資源的統(tǒng)一管理。支持200人訪問同時在線，后續(xù)增加如需擴展可支持大并發(fā)量平滑擴展。

　　支持電子簽章、公文審批過程中可直接實現(xiàn)自動套紅、編號、蓋章，可集成短信貓、短信平臺實現(xiàn)短信提醒等功能

我們應(yīng)如何應(yīng)對有趣的是，許多避免失敗的最佳實踐出與項目辦公室直接相關(guān)：*一些企業(yè)下在為將來的成功鋪設(shè)必要的基礎(chǔ)，它們進行實施后評審，獲取最佳實踐也經(jīng)驗教訓(xùn)，并且識別出再利用機會。*項目辦公室作為以下方面的最佳實踐的儲存庫，可謂出類跋萃：計劃，估算，風(fēng)險評估，范圍限定，技能跟蹤，時間與項目報告，維護與支持的方法和標準，以及支持項目經(jīng)理。*合理健全的項目計劃是現(xiàn)實的，最新的，并且是頻繁評審的。評審不只關(guān)注于完成了什么，還期望識別出風(fēng)險與機會。*項目度量體系和里程被定義，測量和報告。*富有經(jīng)驗的發(fā)起人和項目經(jīng)理開發(fā)維護了一種“繼續(xù)/不繼續(xù)”的取消戰(zhàn)略。他們會毫不猶豫地取消為負債的項目，不會沉湎于指責(zé)與懲罰。*監(jiān)測關(guān)鍵日期是必要的，而且企業(yè)的時間跟蹤軟件（為使用簡便，通常以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)）已經(jīng)成為較大項目，多項目環(huán)境和分散的項目經(jīng)理的益處在于：減少項目費用，助長士氣，以及更快地進入市場。大多數(shù)經(jīng)營管理人員認為項目經(jīng)理理想的技能是技術(shù)與商務(wù)知識，談判，良好的溝通（包括寫作能力），組織，社交，以及時間管理。理解商務(wù)比理解技術(shù)更重要，項目經(jīng)理必須能夠定義要求，估算資源，為其交付安排進度、預(yù)算并管理成本、激勵團隊、解決沖突、磋商外部資源、管理合同、評估并降低風(fēng)險，并且堅持標準的方法與質(zhì)量過程。這樣的項目經(jīng)理不是偶然產(chǎn)生的，他們生長于基于其項目績效而獲得培訓(xùn)、指導(dǎo)和獎勵的環(huán)境中。*通過使用標準檢查清單，把問題歸納為發(fā)起人指定項目計劃、角色與職責(zé)，以及財政問題，那些行業(yè)最佳企業(yè)擁有的勤勉過程，可以將想法付諸項目?；谶@個檢查清單，項目要么被獲批準繼續(xù)進行，要么經(jīng)過進一步研究被否決。*項目應(yīng)以標準的、公開的方式被執(zhí)行，還要有設(shè)定計劃與控制標準的項目方法、評審點、項目管理會議的本質(zhì)及頻率，以及變更控制程序。項目方法可以是簡短且屬高級別的，但它必須是清晰的、最新的。大多數(shù)組織認為它們解決管理問題的辦法，可以通過投資于項目管理軟件或培訓(xùn)而獲得。但回顧我們在前面提到的會計系統(tǒng)類推，您將會知道單單軟件與培訓(xùn)不會為企業(yè)管理打造一個健全的組織系統(tǒng)。然而適當?shù)能浖c被足夠培訓(xùn)的人員當然是這個難解之迷的兩放重要方面，這些方面必須在某種過程框架中被執(zhí)行，那個框架就是項目辦公室。執(zhí)行項目辦公室的挑戰(zhàn)很多次，人們在為項目辦公室研究會簽寫想法時寫到：只管告訴我如何建立這個行政結(jié)構(gòu)，我將會部署一個項目辦公室?？雌饋硭麄冋J為項目辦公室是一種辦公室功能，或者他們可以帶來一小隊人員提供行政功能，然后便萬事大吉！或者，如果他們的思想更先進的話，他們認識到它具有一種項目控制功能，控制個別項目內(nèi)的成本、時間及資源。遺憾的是，它并不是那樣簡單，因為你在與人打交道，你在改變文化、建立新過程、創(chuàng)造新方法、綜合業(yè)務(wù)單元的元素，并且要與不同規(guī)模、技術(shù)、復(fù)雜性，及商務(wù)興趣的團隊進行協(xié)調(diào)。它是一個值得你為之努力的目標，但無論如何不是輕易能達到的。項目辦公室是這樣一個功能：它旨在推動某個級別上的項目管理，并通過項目組合管理以及連接項目與公司戰(zhàn)略，提高整個企業(yè)的管理。它不只是建立一個辦公室并開始編制各種報告，它正在整個組織內(nèi)注入一種文化變革。文化變革部署并有效地應(yīng)用這些系統(tǒng)是一個巨大的挑戰(zhàn)。我們的工作在如此多的前沿得以進行，不僅是系統(tǒng)部署，還有教育舞臺，目的在于從項目辦公室獲取最好的結(jié)果。為開發(fā)、設(shè)計和部署一個完整的項目辦公室所做的努力的復(fù)雜性與數(shù)量也往往被低估。讓我們簡要看一下，項目辦公室的啟動所要求的文化變革的七個重要領(lǐng)域。*速度以及耐心幾年前我曾在奧利弗.懷特手下學(xué)習(xí)和工作過。他是生產(chǎn)資源計劃(Manufacturing Resources Planning,MRP)和MRP2的領(lǐng)袖。他曾經(jīng)指導(dǎo)了許多生產(chǎn)資源計劃的部署并發(fā)現(xiàn)：一方面不可能在短于12個月的時間內(nèi)完成它；另一方面，如果花費的時間超過了18個月，失敗率會急劇上升。這微 關(guān)系到如何在整個組織中部署項目管理文化。斯坦迪士集團發(fā)現(xiàn)，項目工期越長，其失敗率也越大。建立項目管理文化需要時間。另一方面，滿足項目辦公室部署階段的清楚目標是至關(guān)重要的，否則你的項目辦公室項目將有可能以失敗告終，此項目的參與者也不會看到項目管理實踐所帶來的增植。所以在部署項目辦公室背后的基本前提是迅速前進，即在6個月內(nèi)初見成效；在第一年中真正開始轉(zhuǎn)變文化；在兩年的時間內(nèi)開始顯示公司成果。但應(yīng)有所準備的是，完整地部署一個項目辦公室很可能要花費2至5年的時間。

對于有些人來說，這可能是一個廣泛而冗長的過程，但對于另外一個人來說，這只是對他們已經(jīng)記錄與追蹤的事件進行的一次更新。一下是一些需要考慮的問題：*作為一個組織，我們具有什么項目管理的知識？*我們?nèi)绾潍@得這些知識？*哪些個人或團隊擁有這些知識？*我們組織、計劃和管理項目的“基本”方法是什么？*我們覺得我們過去有多么成功案例？*組織衡量成果基礎(chǔ)的因素或信息是什么？*組織中曾經(jīng)進行過何種正式的內(nèi)部評估？*評估是由誰操作的？*評估的重點和內(nèi)容是什么？*評估有什么樣的結(jié)論和建議？*根據(jù)建議曾經(jīng)采取過什么行動？請加以說明。*組織中對項目管理有什么支持（商務(wù)與信息技術(shù)兩方面）？確定并記錄來自高級經(jīng)理、中層管理、項目經(jīng)理和技術(shù)員工的支持的水平。*高級管理層是如何看待當前項目管理成功事務(wù)的？他們?nèi)绾伪磉_他們所希望改變的事情？變更的時間跨度多長？*當加入正式評估過程并實施作為評估與建議結(jié)果的變更時，你是否相信會（在人員與資金方面）得到支持？*評估過程與實施變更將面臨什么風(fēng)險？*你希望從評估過程中得到什么好處？*你是否希望將你的內(nèi)部評估信息與第三方組織分享？分享什么信息？分享或不分享這些信息將面臨什么潛在風(fēng)險？是否有合同方面覺得考慮？例如，你的公司可能有數(shù)據(jù)化的知識產(chǎn)權(quán)需要保護。當你計劃引進顧問或其他合同時，必須有適當?shù)臅婧贤瑮l款對這些權(quán)利加以保護。即使你可能認為擁有內(nèi)部評估信息的知識產(chǎn)權(quán)，在與第三方團體討論執(zhí)行一個評估之前，你仍然值得去評估分享或不分享這些信息所帶來的風(fēng)險和收益。當你你確實決定要請顧問時，事先的準備將幫你獲得成功。公司有時會阻撓自己，即為了避免將過多信息披露給外部團體，所以披露了太少的信息，使自己在與顧問合作中處于浪費時間與金錢的狀態(tài)。因為那些顧問沒有得到做好工作所需要的信息。最終，你必須將負責(zé)評估工作的顧問當做組織成員，并提供全面的信息披露。否則，評估將不準確，而你也在這個過程中浪費了時間與金錢。由于預(yù)估可以在內(nèi)部簡單地完成，那么對你們項目管理過程的成熟度做一次嚴格的評估，真的需要具有豐富經(jīng)驗的評估員的技術(shù)。評估員應(yīng)該是一個項目管理專業(yè)人員，并且必須理解項目管理實務(wù)中的項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和綜合等所有的知識范圍。此外，他必須能夠在所有這些過程與范圍中，準確地評估你的發(fā)展與成熟度的水平。評估者必須為組織和項目辦公室明確地寫出發(fā)展計劃，并且清楚地闡明達到成熟度更高級別所需的步驟。他還要掌握組織內(nèi)的商務(wù)和文化等問題。成熟度評估的基線對公司的或部門的過程進行評估，不僅是項目管理過程，而且包括其他任何過程，必須從對組織商務(wù)目標的真正理解開始。沒有這種高級指引，任何對過程或程序的改變都是盲目的。遺憾的是，從平衡記分卡向戰(zhàn)略計劃方向研究的過程中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司在商務(wù)活動與公司戰(zhàn)略的一致性方面做得非常差。實際上，根據(jù)研究，高層管理制定的戰(zhàn)略有80%到90%都沒有成果，部分原因就是他們沒有執(zhí)行工作的員工進行溝通，而且公司的項目、衡量與獎勵系統(tǒng)與那些戰(zhàn)略不一致。如果你在考慮部署一個項目辦公室（或組織中其他的重要變更），首先應(yīng)該很仔細地檢查公司戰(zhàn)略與員工日?；顒拥囊恢滦浴Ｋ麄兪欠裾嬲斫饬私M織的商務(wù)目標？一旦明確了組織正在為之努力的商務(wù)目標，評估就可以進行了。我們發(fā)現(xiàn)在揭示一個組織的頑強與弱項的工作中，一個由問卷與訪談兩個步驟組成的評估過程非常有效。我們稱這個過程為項目管理健康檢查(PM HealthCheck)。下面將簡要介紹這個過程。項目管理健康檢查：了解一個組織的項目管理成熟度

項目失敗，正如斯坦迪士集團的董事長吉姆.約翰遜所說：“是每個人的問題。”加特納集團提出，作為公司的一個“戰(zhàn)略計劃假設(shè)”，到2004年，那些為項目管理建立了企業(yè)標準（包括適當管理之下的項目辦公室）的信息系統(tǒng)組織，將比那些沒有建立標準的組織少經(jīng)歷達一半之多的項目成本超支，拖延，或項目被取消的情況。它們還指出當今管理的信息技術(shù)軟件開發(fā)項目，通常存在著170%到180%的預(yù)算超支。這些為何如此重要？國為時間就是金錢：如果一個項目延誤了相當于項目生命10%的時間《它就會損失稅后利潤。麥肯錫公司的一次調(diào)研表明，當高科技產(chǎn)品推遲上市的話，會損失稅后利潤。的33%，但在準時上市的情況下，只損失4%，即便它們有50%的預(yù)算超支。失?。阂环N學(xué)習(xí)的經(jīng)歷在這些糟糕的統(tǒng)計數(shù)字中的好消息是，存在著改進的趨勢。1999年斯坦迪士集團報道，項目失敗率正在下降?；趯?994年以來，某些行業(yè)的各種規(guī)模公司的23000個軟件項目的調(diào)查，研究表明項目成功的標準，即準時.符合預(yù)算，并且具備最初規(guī)定的所有特征。到1998年，26%的項目獲得了成功。大型公司做出了最引人注目的改進。在1994年，財富500強公司的項目達到準時且符合預(yù)算的概率是9%其平均項目成本則下降到120萬美元。約翰遜認為，有三個因素解釋了這些鼓舞人心的結(jié)果：1）較小項目的趨勢，國其復(fù)雜程度低，較小項目更易成功；2）更好的項目管理；3）更多應(yīng)用“標準基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)”，例如創(chuàng)立于項目辦公室的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。此次調(diào)研的另一個益處是它匯集了有關(guān)項目原何失敗的大量數(shù)據(jù)。項目原何失敗《信息周刊》雜志在1996年8月的期刊中簡要談到：“項目失敗的主要原因不是在細節(jié)地方出錯，而是缺少過程，方法和管理項目的標準?！北灰蠊芾眄椖康捻椖拷?jīng)理在沒有方法，過程和支持過程的情況下，很難控制項目。一些失?。ㄟ@些失敗與缺少項目辦公室直接相關(guān)）的原因包括：*項目經(jīng)理國缺少整個企業(yè)范圍的多項目的計劃，控制及跟蹤工具，不可能把系統(tǒng)作為整體來理解。*在項目啟動或計劃階段，未建立相對于關(guān)鍵基線的可接受項目偏差范圍，這樣就不能在足夠早的時機做出取消或挽救的決定。*拙劣的項目管理/經(jīng)理。技術(shù)項目失敗的主要原因與管理相關(guān)，而非技術(shù)能力是項目管理能力的無價值指標，而且許多企業(yè)沒有設(shè)立某些過程，確保項目經(jīng)理得到適當培訓(xùn)與評估。*在缺少對項目的執(zhí)行支持或理解。*準確的項目資源跟蹤對成功的項目管理是必不可少的，但一些組織被難以使用的或陳舊的時間跟蹤過程所阻礙。